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IrrSinn Qualitätsmanagement

Warum wir Qualitätsmanagement als Institution und Managementdisziplin abschaffen müssen, damit es endlich wirksam und wertschöpfend wird.

Ich habe Qualitätsmanagement (QM) aus dem Blickwinkel verschiedener Interessengruppen kennengelernt. Als Konstrukteur wusste ich nicht, was es ist. Als Entwicklungsleiter kümmerte sich mein Kollege darum. Als Qualitätsmanager versuchte ich, alle anderen daran zu beteiligen. Als Geschäftsführer war ich es dann endlich wieder los. Heute bin ich leidenschaftlicher QM-Berater, -Trainer und -Coach. Basierend auf meinen Erfahrungen und dem Austausch mit Kollegen, Freunden, Trainingsteilnehmern und Kunden komme ich jedoch zu einem ernüchternden Urteil: Qualitätsmanagement, so wie es heute meist gelehrt und umgesetzt wird, ist Irrsinn.

Der Irrsinn im Konstrukt

Qualität wird gemäß ISO9000:2015 als Grad der Erfüllung von Anforderungen definiert. Andererseits gilt die Definition, Qualität ist die Güte einer Arbeit, eines Produkts oder einer Dienstleistung. Was aber ist dann unter QM tatsächlich zu verstehen? Gütegradmanagement? Der Zusammenschluss von essentiellen Managementmethoden zu einer Pseudo-Disziplin mit Namen QM hat sich jedenfalls als irrsinnig und wenig wertschöpfend erwiesen (Abbildung 1). Derzeit beweisen die Abläufe in den Unternehmen deutlich, wie sehr die Zuweisung dieser Methoden zu einer Person oder Institution die Fachbereiche von ihrer Verantwortung entbindet und lediglich einen Schuldigen im Fall von schlechten Ergebnissen liefert. Das eigentliche wünschenswerte Verhalten sieht anders aus. Wenn das Management ein Problem mit Qualität hat, dann müssen alle in den Spiegel schauen und nicht mit ausgestrecktem Zeigefinger auf einen Qualitätsmanager deuten. Gute Qualität erzeugen zu wollen, ist eine Einstellung und eine Haltung und keine Managementdisziplin wie Finanz- oder Personalmanagement. Qualitätsmanagement ist gutes Management.

Abbildung 1: QM als eigenständige Managementdisziplin
(Quelle: Ralf Kohlen Management Consulting)

Es macht Sinn, dass Marketingseminare von Marketingexperten und Projektmanagementseminare von Projektleitern besucht werden. Aber es ist ein großes Problem, dass QM-Seminare nur von QM-Experten besucht werden. Der Total-Quality-Management-Ansatz (Abbildung 2) sollte nicht als eine Alternative, sondern als die einzig sinnvolle Betrachtung von QM gelehrt und verstanden werden. Die ISO9001 und ihre Ableger verfolgen bewusst oder unbewusst schon lange einen Total-Quality-Management-Ansatz. Spätestens mit der ISO9001:2015, die auch eine Kontextanalyse der Organisation vorsieht, ist dies deutlich.

Abbildung 2: Total-Quality-Management Ansatz
(Quelle: Ralf Kohlen Management Consulting)

Der Irrsinn der zwei Systeme

Das Kapitel 7 „Unterstützung“ der ISO9001:2015 beschreibt die Bausteine für ein (wertschöpfendes) Qualitätsmanagementsystem (QMS). Während das Kapitel „Dokumentierte Informationen“ nur EIN Baustein ist, hat sich eine vollständige, formelle Beschreibung des wertschöpfenden QMS als vermeintliches QMS durchgesetzt. So entstehen schleichend  zwei Systeme im Unternehmen (Abbildung 3). Am ersten, gelebten, wertschöpfenden QMS arbeiten die Geschäftsführung, die Abteilungsleiter sowie externe Berater. Sie führen Analysen durch und implementieren neue Methoden. Sie verbessern Prozesse und bewerten das System bzw. das Unternehmen regelmäßig. Ein gelebtes, wertschöpfendes QMS hat jedes Unternehmen , ob mit oder ohne Zertifikat.

Die Einführung und Aufrechterhaltung eines vermeintlichen, formellen QMS – des zweiten, parallelen QM-Systems - ist dann die Aufgabe des QM-Beauftragten bzw. der QM-Abteilung. Daraus sind ganze Geschäftsmodelle entstanden. QM-Beratungsunternehmen halten ein zu 80% fertiges QMS für ihre Kunden bereit. Die Pflege dieses formellen QMS wird auch gerne an externe QM-Beauftragte vergeben, nur, um die ungeliebte Aufgabe wieder loszusein .

Abbildung 3: Die zwei QM- Systeme im Unternehmen
(Quelle: Ralf Kohlen Management Consulting)

Diese Betrachtung liefert die Erklärung, warum sich durch die „Einführung eines QMS“ im Unternehmen so gut wie nichts ändert, außer dass die Kosten steigen. QM-Berater und Auditoren drängen ihre Kunden dazu, umfangreiche Dokumentationen zu erstellen, da dies die Nachweisführung in Audits ungemein erleichtert. Es entstehen Dokumente, die vorher keiner vermisst hat und die für die Leistung des Unternehmens nicht von Bedeutung sind. Die Geschäftsführung empfindet QM dann zu Recht als wenig wertschöpfend.

Der Irrsinn der Akzeptanz des Irrsinns

Wir alle spüren seit Jahren, dass etwas nicht stimmt mit QM. Die Signale zeigen sich jeden Tag und überall. Da sind die vielen QM-Trainer, die gleich zu Beginn ihrer Seminare die Teilnehmer bitten: „Streichen Sie das Wort Qualität aus Qualitätsmanagement!“. Da  sind die vielen QM-Instanzen, die QM als eigenständige Managementdisziplin verteidigen und ständig betonen, dass nur der Teil des Managementsystems damit gemeint ist, der mit Produkten und Dienstleistungen zu tun hat. Im Sinne des Lean-Gedankens wäre der Rest dann aber Verschwendung. Da sind die Qualitäts-managementbeauftragten, die nichts anderes mehr machen als First Party-, Second Party- und Third Party-Audits zu planen, vorzubereiten, durchzuführen und den geforderten Maßnahmen hinterherzulaufen, obwohl die Auditierten und die Geschäftsleitung ganz andere Sorgen in ihrem gelebten, wertschöpfenden System haben. Da sind Beratungsunternehmen die Geschäftsprozessmanagement, Projektmanagement, Lean-Production, SCRUM etc. in den Unternehmen einführen, um bessere Produkte günstiger herzustellen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Sie wissen nicht, dass dies bereits QM ist. Wir alle kennen diese Vorgänge zur Genüge. Was schlimmer ist: Wir alle akzeptieren sie und verweilen dennoch in gewohnten Denk- und Verhaltensmustern. Wir akzeptieren den Irrsinn, weil er so normal  geworden ist.

Was können wir tun, um dem QM wieder einen Sinn zu geben ?

Wir benötigen einen Paradigmenwechsel! Dazu sollten wir nichts weniger tun, als QM als Institution und Managementdisziplin in den Unternehmen abzuschaffen. Die  ISO 9001:2015 könnten wir als Mindestanforderung an ein Managementsystem, oder besser noch an eine Organisation, betiteln. Es versteht sich dann von selbst, dass die oberste Leitung die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit der Organisation hat und dass alle Manager ihren Bereich im System und in der Norm beherrschen müssen. Es wird kein vermeintliches, formelles QMS eingeführt, sondern in das vorhandene, wertschöpfende Managementsystem werden branchenspezifische Normanforderungen integriert. Den Reifegrad des Managementsystems können wir verbessern, indem wir erweiterte Anforderungen in den einzelnen Managementdisziplinen erfüllen (Abbildung 4). Eine Funktionseinheit von internen Beratern und Trainern sorgt dann dafür, dass das Managementsystem zu jeder Zeit den optimalen Reifegrad im Kontext der Unternehmensstrategie hat.

Abbildung 4: Managementdisziplinen im Prozessmodell der ISO9001:2015
(Quellen: Ralf Kohlen Management Consulting, DIN EN ISO9001:2015)

Natürlich wird sich dadurch  die Qualifikationsanforderung an Mitarbeiter dieser Funktionseinheit gegenüber dem heutigen QM-Personal ändern. Sie müssen Experten in Change-Management und Prozessmanagement sein. Sie müssen den Führungskräften Prinzipien moderner Organisationsformen erklären und bei der Umsetzung helfen können. Sie werden viel mehr Generalisten als Spezialisten sein. Die Entwicklung von der Kontrollinstanz QM zu einer beratenden und coachenden Instanz wird nicht leicht, aber nur so haben wir die Chance, dass der Irrsinn verschwindet, dass sich alle Mitarbeiter für das Managementsystem verantwortlich fühlen, dass Geschäftsführer und Bereichsleiter an „QM-Trainings“ teilnehmen. Dann haben wir die Chance, dass alle „Qualität“ wirklich leben.

Autor

Ralf Kohlen

Ralf Kohlen Management Consulting

Hans-Seidel-Straße 7
83339 Chieming

Tel.: +49 8664 3599975
Tel.: +49 173 6171046

Mail: ralf.kohlen@kohlen-consulting.com

Ralf Kohlen, Experte für agiles, wertschöpfendes Qualitätsmanagement und Kritiker des klassischen Qualitätsmanagements.

Ralf Kohlen lehrt Unternehmensführung und Organisationsentwicklung mit Qualitäts-Management 4.0 und weiß wie kein anderer die Zertifizierungs-Normen schlank und wirksam umzusetzen.

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